博狗有没有机器人在玩-一位老板最高级的炫富,是拥有这10项领导力的干部

博狗有没有机器人在玩-一位老板最高级的炫富,是拥有这10项领导力的干部
2020-01-11 11:00:15

博狗有没有机器人在玩-一位老板最高级的炫富,是拥有这10项领导力的干部

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稻盛和夫亲手缔造了两家世界500强企业,被尊称为“经营之圣”。回顾毕生成就,总结出了这样的成功方程式:人生成功=思维方式x热情x能力。

而去演绎这个成功方程式的,只有一个主体,那就是人!

人的问题不解决,再有用的成功理论你也无法复制!

今天企业最大的障碍,就是团队!

对于很多中小微企业来说,老板身后空无一人,一路走来,心理上都是孤军奋战,身边团队的人换了一批又一批,能指望的人少之又少。

在竞争如此激烈的情况下,如何打造一支属于自己的心腹团队,让老板身后真正有靠山?这是扎在老板们心里的一根长刺。

既然人不行,那就改变人!微观学社以自身3年蜕变为例,今天对干部班底的打造和修炼进行全面揭秘。文章篇幅较长,建议收藏查看。

作为一个干部,身上唯一的责任就是:相信老板,把老板的战略变成现实。为了实现这项与生俱来的使命,一位真正优秀的干部,需要具备以下10项领导力。

下面将依次细细进行阐述。

使命力:对公司梦想充满激情,你才能投入全部感情和热情!

一个有使命力的人,才会有生生不息的斗志。对于公司干部而言,需要具备的使命力指的是:对公司梦想充满激情,你才能投入全部感情和热情。

当年,比尔盖茨创办微软,最初定的使命是:让每台电脑都可以摆在桌面上。因为这个使命,他们团队一路钻研奋斗,最终微软实现了人人可以把电脑摆在桌上的梦想,比尔盖茨也随之身价倍增。

但是在此之后,微软发生了一个很奇怪现象:微软的增长曲线自达成企业使命后,出现了停滞现象。追根究底,问题出在使命上,因为使命的完成,让微软生而不知道为什么要干。

最终,微软重新出发,重新制定了牵引企业向前的新使命:赋能每一个人和组织,让他变得不平凡。

所以,使命是从根本上解决团队到底“为什么而干”的问题,试想那些将业绩“干得怎么样”作为标准的人,相对来说,这类组织明显多了几分功利性的味道。领导人如果功利心,团队作为领导人的镜子,那便会有一批人的功利心在作祟。

企业何尝能做大?而具有使命力的干部,是关注的公司的梦想之下,自身油然而然生发出的奔赴感,这种力量才是最生生不息和带领员工前进的根本。

对于公司来说,为了让干部足够具有使命力,在使命设计上就可以从三方面出发:即初级使命为员工和用户,中级使命为行业和产业,终极使命为民族和人类。从而让干部在心里深深埋下工作不是在完成任务,而是在践行使命的心念。

全局力:坚决杜绝不基于战略的局部变革,杀掉团队中的独狼!

全局力广义是说对待任何事情,都要看到其两面性,在干部修炼上,全局力有更指向性的含义:坚决杜绝不基于战略的局部变革,杀掉团队中的独狼。

如何理解?首先,从本质上来说,高管和员工最大差别就是看待问题的高度不一样。举个例子:有的人站在地面,看到身边都是垃圾,就觉得世界是垃圾的;但是当他站到高楼上,就会觉得高楼的模样就是这个世界的样子。

然而,世界的样子有千千万万种。真正觉悟的人会看到一个圆满的世界,能看到这个世界里的方方面面。

所以,眼光放到领导人身上也是同理,领导人就是能把事情看得圆满的人。有全局力的领导能看到员工对工作的拼命,能看到员工的沮丧低沉,并且还有一颗包容和能量稳定的心,不会因为员工偶尔的不作为急躁恼火。

其次,领导人的全局力还体现在一体思维上。一体思维意味着在他的世界观里面,世界万事万物都是一体的,没有孤立存在的个体。就像信仰一样,正是有信徒和佛祖的存在,才托起了信仰。

正是有了一体思维,领导人就不会有部门区别对待、层级区别对待的情况,会把每一个员工当成自己人,把每一个部门放在一个系统里互动、互生、互联,更重要的是会把用户与自己绑在一起,从而在根本上消除了分裂、对立、自私、对抗的立场。

比如说:

当你公司营销部门的领导人,在给员工开会的时候,具有一体思维的领导人的立场绝对不是“我们部门是最厉害的,为公司创下了xx业绩,不像市场部,没有创收还花钱厉害”,而是“我们能取得这样的成绩,要感谢后端部门的大力支持,感恩背后默默奉献的人”。

一旦公司有了这样的味道,那么部门和部门间的配合会更默契,公司自然而然也就成了喜悦祥和的道场。

那么问题来了,没有一体化思维的领导人,老板要如何培养?

其实答案很简单,实现一体化,只有两个方法,就是要么自己建立一个系统,要么跟一个系统一体。所以作为老板就是建立企业圈层,自己做圈主,让所有人在这个圈层里面去浸泡改变,毕竟所有技能和思维都是浸泡出来的。

在圈层里面,首先,要有精神追求,就是要带着爱在圈层里面玩命互动互生,每个人都是带着爱进来,而不是索取,100个人带着爱进来,每个人都活在100个人的爱中。打心底里明白,我们追求财富的目的是为了快乐感,成就感和安全感。

其次,遇到问题的时候跟圈层互动一下,就会出来意想不到的结果。这种互动是不分高低好坏,没有分别心的互动,不要觉得遇到问题的时候,要找“高人”,正确的做法是和身边的高人、小人、贵人、能人、庸人一起玩命互动,正所谓菩萨心肠,霹雳手段。

再者,工作、学习、生活一体化互动。细细研究那些带不了团队的人,最大的原因就是给自己搞了一个小空间。

作为一个领导人,要有大量的时间是在跟团队研讨工作,沟通互动!所以在生活上,有的老板喜欢自己旅行,自己搞小情小调,但是此次此刻你的团队却在日夜加班,为公司创造业绩,而你是在休闲。

在学习上,老板一个人学,学的正知正见越来越多,自己的认知框变大了,但是员工还是在原地踏步,所以你传达一些战略和理念的时候,你们员工听不懂你的说话,员工不成长就建立不起来强健的团队。

以上种种案例就是一面面镜子,总而言之,老板只要有一体化思维,自然有团队。

说了这么多的全局力的特点,最重要的是老板应该如何去落地全局力?

划重点了!!落地全局力,要用立场文化,立场就是你代表谁,更或者说把自己当做谁,因为你有谁的立场,你就有谁的能量。

比如说,很多老板刚开始做企业的时候,心里的立场是为了家庭,干的事情的所有立场都是围绕家庭在做,这个老板的能量爆发区间就在为了家庭的层级里。

干部更是如此,作为一名领导他人的干部,心里要把公司作为自己的立场,这里干部遵循的法则是立场大于能力。考虑问题永远是站在公司的立场上,面对公司需要,能自觉地使出浑身解数捍卫公司利益和地位,这样的领导人相对于拥有一身能力但是以个人为先的领导人,当然更有全局力。

但是很多老板就说了,我该如何去鉴别哪些干部是有立场的?在这里,陈平老师更是给大家全面列举了鉴别立场的八大标准,高管是否有立场,一眼就看透!

以下标准适合所有企业中任何层级的领导,大家可以细细对照。

第一标准是有事业心

事业心和工作心不一样,用事业心工作的人,会焕发出稳定而长期的热情,对待工作结果,对待同仁的态度都会不一样。而那些用工作心工作的人,状态就很局限了,这两种人的味道一闻便知。

怎么检测?有一个招数绝对管用,就是看他签订长期合同的决心,就像华为核心干部签订的合同是锁定14年,微观学社是8年。如果一位领导人在这件事情上犹犹豫豫,那很大程度上就是缺乏事业心。

第二标准是有学习力

这里的学习力不是日常的扎进学习里面去,为了学习而学习,而是在学习的同时能转化,把学到的知识能使出来。

第三标准是充满激情

激情就是只要在岗位上,就能做到人在,心在,状态在,身体“耐磨耐腐蚀”,看高管有没有这个能力,说白了就是能扛事情。因为做事业是动乱波折中驾驭前行,领导人必须保持热情,越挫越勇。

第四标准是追求卓越

不在平庸的人群里待着,很多人在平庸的人群里待着觉得有安全感,但是追求卓越的人不会,他的选择永远是向上生长。

第五标准是跟老板一条心

有一个著名的理论是这样说的:推动人类进步的只有1%,其他人都是追随者。所以推动企业进步的也一样,企业里面必须有一个精神人物,去引领大家,这个精神人物就是老板。

为什么你的团队不好带,其实是因为你没有立君势。但是在管理上,老板的指令无效是天大的事故。

所以在公司要建立一个文化,即指令要是拍板了,就要执行,在执行上,最大的成本是不服从,那么老板就要把自己的君势立起来,把干部的君势立起来,这样老板管理企业里就真正轻松了。

第六标准是热爱事业本身

正所谓成大事者,皆以事为乐,谁能一看到团队,一想到事业兴奋,谁就能成功!真正成功不是坚持,是快乐,所以老板最大的能力是让员工感受到工作的快乐。

第七标准是有度人之心

愿意吸引、容纳和培养比自己水平高的人,老板如果没有度人之心就嫉贤妒能,那天生就决定了企业做不大。

第八标准是能独挡一面

也就是说干部必须有本事独立承担责任,并干出结果。

老板要本着为企业负责的态度,甩掉官僚和人情的枷锁,严格按照这八大标准选拔管理委员会的干部,如果目前身边的人不达标,那就先做干部的预备成员。

运营力:抓业绩,抓团队,抓服务,抓系统,达成自运转状态!

很多企业都有这样一种现象:完成业绩的大部分人都是企业里的“能人”,这些能人一旦出现离职或者某段时间缺席,企业就难正常运转。

这就是典型的能人思维,能人思维的中心是自己,也就是说他的立场没有回到公司,只是在关注自身。

更进一步地说就是没有运营力,真正会做业绩的人,是把时间花在企业的系统建设上,最终达到,就算企业能人不在,公司照样能自运转。

这里推荐三个方法。

第一是建立赛道

把合适的人安排在合适的位置上,让干部感受到自己干的事是有使命有意义的事,心里建立一定要在自己的赛道上干出一番成就的雄心壮志。

第二是对干部赋能

赋能指的就是老板要帮干部做训练,在这里面最重要的是心态训练,对干部来说,心智成长大于技能成长。

第三是消除痛苦

一个人在做事时遇到痛苦很正常,马云曾说离开公司有两条原因:一是钱没到位,二是受委屈。这两者就是他的痛苦点,怎么消除?方法一就是建立分钱机制,方法二就是做好企业文化,让他时时刻刻感受到爱。

结果力:杀手级气质拿到结果,忍辱才能负重,委屈是工作的常态!

在公司里,衡量干部的唯一标准就是结果力。干部要做到干一事,成一事!遇一人,成贵人!因此,如果要执行别人,干部先执行自己,把自己逼上绝路,正所谓身先足以率人。

下面以拿到某一个结果为例,老板可以进行以下的操作:

第一步是分解目标,从部门目标到团队目标,再到个人目标——开展启动会——选干部——改机制——做承诺——做pk——pk红黑旗。

承担力:团队需要你化解问题,而不是制造问题,承担者成长,历事者练心!

做高管的第一件事情,就是先学会承担。作为企业的领导人,很多时候会遇到以下几个问题:

如果骨干员工闹离职,该怎么办?

团队文化死气沉沉,消极怠工,该何去何从?……

面对这些管理问题,干部要做的第一步是承担,而不是逃避!

举个例子,公司下达了一个任务:要干两个亿,那干部就应该站出来勇敢地去承担,最后就算没干到两个亿,也收获了两个亿的心路历程,内心也强大了。通过自己在事情里不断历练,实现了自我价值的成长。

而大多数下,很多人在公司里面生怕自己吃亏,他们会选择比较容易的事情做。但是真正能成事,最后当上干部和高管的人,他们选择比较难的事情做:表面上吃了亏,受了很多委屈,但是这其中真正的成长只有他自己知道。

沟通力:98%的摩擦都是沟通不够,宣导一下,提醒一下,沟通一下。

人与人合作是最好的事,也是最难的事,哈佛大学研究表明:组织里面每多增加1人,组织的效能就减少30%。为什么一个人进入一个组织会导致效能下降?问题出在沟通上。

沟通中有两个最大的误会:一是我以为我听明白了,二是我以为我说明白了。领导人在表达时重要的不是你说了什么,而是别人收到了什么,要记住,开会的目的不是给员工一个结论,而是引发他的思考。

培养干部的沟通力主要从以下几个方面进行。

沟通的核心是:场。主要分为大场,小场,两人场和一人场。领导人要做到大场讲大话,关于梦想,爱,愿景和使命一类的话语。

小场讲实话,讲生活,物质,目标等一类话题;

两个人讲情话,就是讲感恩,情话,依赖,期望等等;

一个人讲真话,就是忏悔和反思,所以那些顶级的高手都是会独处的人。

我们在沟通上,有一个这样的时间划分:领导要花三分之一的时间跟客户沟通,三分之一的时间跟员工沟通,加三分之一的时间独立思考。如果你还没有做到的话,那现在就行动起来。

反思力:凡事必有因果,其结果必有助于我,使我痛苦者必使我强大!

提起反思,一般是在出现了不好的结果的时候才做反思,所以首先要提及的是人的6大病根:

贪婪、嗔恨、痴迷、傲慢、疑惑、恶见。

简单解释一下

贪婪就是不知足,贪财;

贪而不得生嗔恨,这个时候考验的是领导人的忍辱心;

痴迷就是没有全局力;

傲慢就是自我,容易以自我为中心;

疑惑就是内心还不够禅定;

恶见与正知正见相对,统指心里生发出的邪念。

正是因为这6项病根的存在,所以反思力就像一面“照妖镜”,可以在领导者的自我管理上进行有力约束。

这里给大家分享一个实用方法:pda。首先解释一下各自定义。

p的意思是:我的野马是什么?这里的野马指的是以上的6病根,我们把它形象地称为野马。

d的意思是:给我创造了什么损失和伤害?

a的意思是:我应该具备什么样的骑手?也就是说对野马的降服措施,就是对自己的6大病根中的某一条,应该用什么样的措施去根除。

下面用一个例子具体演示一下:曾经有一次世界杯,齐达内代表法国队出场,在赛场上,受到了意大利选手马特拉齐的言辞刺激,齐达内一时情绪失控,结果被直接红牌罚下,以这样一种充满争议的方式结束了他的职业生涯。

用pda的方法去做反思,如下图所示:

从上图中可以清楚地看到,pda方法可以将自己的病根和反思清楚地反应和总结,领导者可以以此为模板,对照在自身上,进行全面提升。

注意力:公司不是完美的国度,你我都不完美,但我们在一起!

如果说全局力代表了一位领导人的格局,那么注意力就代表了一位领导人的心智模式。注意力的意思就是:公司不是完美的国度,你我并不完美,但我们在一起!

先说一个人的心智模式,每个人都有两种心智模式。第一种是正向的,即看任何事情都往好的一面想,遇到任何困难都去想可能性。

第二种与之相反,看任何事情都想坏的一面,遇到困难就会想不可能性。而事实上,最终决定每个人命运的不是能力,是我们的心智模式。

比如下面这张图:

很多人看到这个图片,看到的就是那20%有问题的部分,这就像在企业中,20%存在问题,80%是好的,人们之所以去习惯性地找负面问题,只是想以此来证明自己强大。

但是大家恰恰忽略了一点,公司正是因为有问题的存在,才会成就了好的发生。因此每个人要有正向的心智模式,多关注好的一面,不要跳入负能量的怪圈。

这就要求领导者首先要领导者思维,在公开场合讲话只讲正向的话,因为员工就像一台摄录机,你一旦传播了负能量,他就会用正能量5倍的传播速度迅速蔓延开来,想再度化解也是难上加难。

除此之外,领导人面对外界变化时的状态要如水一般。不管外界条件如何变化,都是去适应外界,而不是改变外界,这也是面对问题,能保持当下的能量稳定,将正知正见传递给员工,影响他们,从而带着队伍冲破困局,拥有更大的成就。

更重要的是,老板和高管的本质是对内成就员工,对外成就客户,所以对员工和客户要没有分别心。即使员工身上存在明显问题,领导者也要保持成就他的初心,因为员工也许不是最好的,但他一定是对公司用心的,多想想这一点,去尽力成就他,说的哲理性一点就是:本欲度众生,反被众生度。让员工真正感受到:你我并不完美,但我们在一起!

凝聚力:玩命自我炫耀和争名夺利的,都是小人,把所有能量用来成就同仁

在团队里,有很多领导特别好为人师,随时随地都在证明自己能行。但是真正有的,其实不需要证明。相反,玩命证明的就是没有。

比如说越有钱的人往往越低调,而一般玩命证明自己有钱的,拼命炫富的,并不是真正的有钱人。

所以你越证明,就代表你越没有,争就等于缺,你缺自信所以你才要跟员工去争成就。在公司里面,如果要做一个真正有成绩的干部,必须记住八个字叫做:责任下移,荣誉上移。

什么叫荣誉上移?

就是如果你今天做出了很好的成绩,公司给你表彰,你要把这个荣誉给到公司,给到领导,给到同仁。

因为之所以有好的成绩,背后是无数的人在为你添砖加瓦。如果你觉得所有的功劳都是自己的,最后就没有人帮你了。

那么责任下移怎么做呢?

举个例子,假如有干部想买个100万的车,那在平时工作中,他就不要把焦点放在自己买车上面,而要反推一件事情,如果这个干部有本事买保时捷这辆汽车,那么他带的员工他们要买什么汽车?

干部这个时候就应该研究:怎么帮他们买上一辆20万以上的车?当员工的梦想实现的时候,其实他作为老大的梦想自动会被实现。”

因此,凝聚力的焦点不是放在自己身上,而是放在团队上,所谓的领导力,其实就是成就别人的能力。

规则力:凡是跟制度和文化较劲的人,请尽快离开!

百年企业靠文化,如果想要企业赢得长期发展,必须从情感走向规则,从人治走向法治。要想干部建立规则力,首先企业得有规则!

但往往企业中会出现一些“败类”制度,所以,对于规则力的建立,最重要的是先要彻底摆脱这五大“败类”制度。

第一是领导制度

所谓领导制度就是制度是领导制定的,但往往我们企业领导人在执行中,并没有严格落实,以至于导致制度的制定者,同时也成为制度的破坏者。

如果一个公司有好的制度和政策,员工却还是没有动力,实际上还是制度执行没有做到位,这和领导有着莫大的关系。

《孙子兵法》中提到“圣人治吏不治民,难治者非民也,官也。”因此,领导人在这一过程中,首先要“身先足以率人,律己足以服人”,企业最大的问题就是没有制度,或者制度不健全,导致领导人说了算。

第二种是弹性制度

如果你的公司工厂里面严禁吸烟,现在却有老员工违反规定,那么你到底要不要执行相关规章制度?其实这种类似的情况在我们企业中很普遍,我们首先要考虑的关键,不是执不执行,而是公司到底要不要正规化?

那么到底该如何对待那些资历深,却不服从管理的员工?以下是最直接有效的办法:

①迅速招人,成立新团队;

②公开场合肯定老员工的价值,调配新员工打下手,接管人脉等资源;

③采取分划策略,在内部提拔服从管理的新人;

④正式场合发文,重申公司制度,第三方落实执行;若再犯,按制度执行;

⑤对于独一无二、无法取代的老员工,颁发特赦令,使制度合法合规。

但是需要注意的是,规定的就是制度,就要执行,不执行就是违规;如果在执行过程中发现不合理,或者执行有难度,可以修改完善,但是没有修改之前,必须按照原制度执行!

总之,作为一个领导人,不但要有知识,还要有见识,更要有胆识,同时兼具菩萨心肠和霹雳手段。

第三种是繁琐制度

首先,制度不是用来约束员工的,因此千万不要繁琐到让员工无所适从,不管是沃尔玛的三米微笑,还是海尔张瑞敏制定的13条规则,这些都是能够让员工接受并执行的,这才是真正能落地的好制度。

因此,制度执行首先不要做加法,而是做减法,将制度条文简化到十条,甚至到三条乃至一条,直至执行!

在制度执行的过程中,要注意进行宣贯:公司层面的制度,由人力资源部门宣贯;部门制度,由部门经理宣贯,定期考核奖罚。

第四种是模糊制度

翻开中国的菜谱,会发现一个有趣的现象——中国厨师对食材、调味料的用量,从来没有一个定量,调味料多是以“少许、若干、适量”等模糊词汇进行描述,这个量的把握对于看菜谱操作的人来说就很难了。

而我们公司的规则制度,也要避免模糊制度,做到“从语文到数学,从作业到表格”,由模糊制度到标准制度的变化。

例如:热情接待客户是模糊制度,而规定接待客户在三米内主动微笑问候,并询问是否需要帮助是标准制度;及时接听电话是模糊制度,在电话铃响三声内接听是标准制度。

第五种是朝夕制度

为什么我们的很多制度执行后慢慢就丧失了其初推时期的权威?究其原因,主要是在执行过程中,制度存在承诺不兑现以及朝令夕改的原因。一个优秀的领导人,避免朝令夕改,对于越不认同的制度越要执行,先执行后理解,不理解也会在执行中慢慢理解!

制度在执行过程中,要先树立自己的权威,然后通过手段收获人心,最后以规则、平等的原则治理员工。

同时,制度在落地时,也要注意以下几点:

①文化第一、机制第二、制度第三;当公司文化、机制还不能凝聚人心、激活人性的时候,制度一定要简单易执行;

②制度不是约束员工的工具,而是指引员工的灯塔,指导员工养成正确的行为习惯;

③制度一定要与文化结合落地,没有文化的制度是镣铐,没有制度的文化是口号!

结语

回到开篇稻盛和夫的人生成功的方程式,思维方式背后的本质其实就是这十大领导力。

有了这样的思维方式,再加上领导人本身对事业的热情,以及配备一定的个人能力,企业中一个人站出来了,两个人站出来了….许许多多的他们都站出来了!企业的整个干部班底从此拔起来了,一个连一个,成为了老板身后最强大的后盾!

最终,在企业大梦想的牵引下,一群人拧成一股绳,年年岁岁,大放光明!

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